POST-Agile
Die meisten Change-Initiativen werden mit tollen PowerPoint-Folien und ambitionierten Zielen gestartet. Aber sie scheitern nicht an schlechten Strategien, sondern an unterschätzten Emotionen. Jede echte Veränderung schickt uns auf eine emotionale Achterbahnfahrt. In der Beratung nennen wir das „Tal der Tränen“. Einmal verstanden, wird es zur mächtigsten Waffe für jede Führungskraft.
Agile ist Mainstream. Viele Unternehmen sind stolz darauf, agil zu sein. Die harte Wahrheit ist, dass sie es oft nicht sind. Zu sagen, dass Sie agil sind, macht es nicht zur Wahrheit. Sehr oft haben Organisationen nur wenige agile Teams. Ein weiteres Problem ist, dass viele Organisationen AINO – Agile in Name Only sind.
Es gibt keinen Textauszug, da dies ein geschützter Beitrag ist.
Agile Methoden wie Scrum oder SAFe galten lange als „Hopium“. Die Zeichen, dass wir in eine postagile Phase eingetreten sind, können kaum noch geleugnet werden. Mehrwert?
Die Grundidee des Agilen Manifestes – mehr Kundennutzen, schnellere Anpassung, motivierte Teams – droht im Zeremoniell selbst zu ersticken. Noch zuckt es … Quo vadis, agile Bewegung? Haben klassische Frameworks ihren Zenith überschritten, weil sie oft nur noch dogmatisch “by the book” umgesetzt werden, ohne an die strategische Wertschöpfung gekoppelt zu sein? Diese Fragen sollten sich insbesondere Abteilungsleiter:innen, Projektmanager:innen und Geschäftsführer:innen stellen, denn die Antwort entscheidet über ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit.
Echtes, transformatives Wachstum und Lernen sind untrennbar mit Unbehagen verbunden. Dieses Unbehagen entsteht, weil wir unsere Komfortzone verlassen müssen. Warum ist das so? Wir Menschen sind Gewohnheitstiere. Veränderung konfrontiert uns mit der Angst vor dem Unbekannten, mit Unsicherheit und einem gefühlten Kontrollverlust. Unsere Gehirne sind darauf programmiert, Sicherheit und Vorhersehbarkeit zu suchen. Bestimmte Hirnregionen unterstützen diese Tendenz aktiv: Die Basalganglien, zentral für die Gewohnheitsbildung, widersetzen sich dem Aufbrechen etablierter Routinen, während die Amygdala, die Emotionen und insbesondere Angst verarbeitet, bei ungewohnten Situationen Alarm schlagen kann.
In der gestrigen Geschäftswelt strebten viele Unternehmen danach, agiler zu werden, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Es wurden Versprechen gemacht, die platt gesagt in keine Tüte passten. Doch trotz guter Absichten scheitern zahlreiche agile Transformationen. Kurz: Entscheidungen wurde aufgrund von Fehlannahmen samt kognitiven Verzerrungen getroffen. In der aktuell wirtschaftlich unsicheren Zeit seit 2024 verstärken sich die negativen Auswirkungen zusätzlich durch eine dogmatische Beharrlichkeit. Warum? Ein ‚mehr‘ vom Falschen macht es weder besser noch richtiger. Wird diese Beharrlichkeit die betroffenen Unternehmen weiterbringen?
Unternehmen trennen sie vermehrt von dem, was sie jetzt als Nischenrollen wahrnehmen, die nicht direkt mit dem Gewinn verbunden sind. Dazu gehören Product Owner, Scrum Master, Agile Coaches, interne Berater, Projektmanager, Programmmanager sowie UX-, Marketing-, Kommunikations- und HR-Rollen. Die agilen Rollen, so werde ich hier argumentieren, befinden sich in einer besonders prekären Lage. Agile selbst befindet sich seit langem in einer Zwickmühle. Hier werden wir die beiden meiner Meinung nach größten Probleme erörtern.
Kritik gibts dort, wo Erwartung und Realität auseinanderklaffen – sie ist de Fakto nur eine Rückmeldung über Abweichungen von einem gedachten Ideal. Was haben wir daraus gemacht? Ruckzuck: Konstruktiver oder Destruktiver Angriff! Was ist der eigentliche Zweck? Als Korrektiv hilft uns Kritik, blinde Flecken zu erkennen und über uns hinauszuwachsen. Adam Grant vergleicht Kritik mit einem Spiegel, der uns Selbstaspekte zeigt, die wir allein nicht wahrnehmen können – wobei sowohl der Blickwinkel als auch unsere Bereitschaft, dort hinzuschauen, entscheidend sind.
Können Sie diesen Bleistift, der zerbrochen ist, wieder „ganz“ machen? Also so, als wenn er nicht zerbrochen wäre? Sie können es nicht – ich auch nicht. Aber ich kann verhindern, dass der Bleistift bricht. Lesen Sie die Unterscheidung zwischen lernwillig, lernfähig und dem destruktivem Wirken von lernunwillig auf die Wertschöpfung. Warum? Weil hier Fehler gemacht werden, die die Wertschöpfung beschädigen – wirksam und nachhaltig.
Begriffe wie „agil“ und „selbstorganisiert“ sind allgegenwärtig -abgegriffen. Unternehmen preisen ihre modernen Arbeitsweisen, in denen Teams autonom agieren und Verantwortung übernehmen sollen. Genau hinsehen hilft: Sie entdecken oft eine Diskrepanz zwischen dieser propagierten Idealvorstellung und der Realität. Viel zu häufig bleibt die Selbstorganisation ein wohlklingendes Lippenbekenntnis, eine Fassade, hinter der traditionelle Hierarchien und Kontrollmechanismen fortbestehen. War so, ist so, bleibt so. Denken Sie daran: Sie sind genau in der Lage, die Sie die letzten Jahre praktiziert haben.
