Ökonomie: Einfach ‚weg-‚ lassen – befreit

Warum ‚pimp up‘ nicht mehr funktioniert

In agilen Umgebungen ist es oft schwer, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und unnötige Arbeit zu vermeiden. Die schönen Meetings und Zeremonien sind warm, nett und retten einen erfolgreich über den Tag. Man kann das dann Arbeit nennen … Und die Liste der echten, wertschöpfenden Arbeit expandiert ins Unendliche. Später, alles später.
Siehe Bild: Alle brauchen Wasser – und wofür dann einen Schirm?

Doch gerade jetzt, in Zeiten begrenzter Ressourcen und steigendem Druck wird die Ökonomie des Weglassens immer wichtiger. Das bedeutet, sich auf das zu fokussieren, was wirklich nötig ist, und auf den Rest zu verzichten. Aber wie stellen wir sicher, dass nichts Wesentliches übersehen wird und gleichzeitig Ressourcen gespart werden?

Unschärfe der minimalen Präzision

Richtig präzise und genau – daneben. Hier baue ich einen weiteren Bogen über die Ökonomie des Weglassens (und wie befreiend sie sein kann), über Mischformen der Agilität, den Sinn von Ungenauigkeiten, Menschen, die die wirkliche Arbeit machen, Moral, Anstand und Fehlerkultur in der Agilität, die Erlaubnis des Urteilens, Reifegrad und das gezielte Weglassen, um Raum für Entwicklung zu schaffen. Reparieren und Verbessern ist Veränderung des Alten (pimp up), aber nicht neu (gründlich) gedacht (pimp down).

In Gesprächen mit Kunden, Auftraggebern (vorher) und den Beteiligten an der Basis in den Teams (nachher) nehme ich seit einiger Zeit, aber stetig steigend, eine ungute Entwicklung wahr. Dabei kann ich, weil ich hier quer und breit über die Entwicklungen sehe, den Umstand nur interpretieren. Dabei muss ich mich selbst fragen: Hat sich „nur“ mein Wahrnehmungsfilter verändert – oder hat sich meine Wahrnehmung konkretisiert? Es geht darum (so ganz allgemein und grob gesprochen …): Es muss alles immer schneller (= weniger Zeit dafür) mit mehr Produktivität (= Wachstum damit) für alles (Wirtschaft, Entwicklung, Konsum) entstehen. Oder kurz: Die Gier, das „immer mehr“ „immer kürzer“ zu erreichen.

Um von der provokanten Überschrift zum Thema und einer möglichen Lösung zu kommen, reflektiere ich vorab einige Begriffe, die zu oft unscharf verwendet werden, um zur Ökonomie des Weglassens zu gelangen. Ich musste, um hier zu unterscheiden, auch etwas tiefer in die Begrifflichkeiten eindringen.

• „Richtig“ ist ein subjektiver Umstand, wenn er den (bekannten) Tatsachen oder den gültigen Regeln entspricht. Dagegen halte ich, dass eine Regel, deren Einhaltung sich nur über ihre Existenz definiert, noch lange nicht richtig ist. Das heißt: Bloß weil eine Regel da ist, ist sie noch lange nicht richtig – und gut beraten ist, wer das hinterfragt.

• „Präzise“ beschreibt eine Übereinstimmung zwischen unabhängigen, neutralen Messergebnissen unter unveränderlichen Bedingungen. Liegen mehrere Messwerte dicht zusammen, hat die Messmethode eine hohe Präzision. Hier wackelt „unabhängig“, was ich skeptisch infrage stelle, genauso wie „unveränderlich“. Was war in den letzten Monaten wirklich (noch) stabil? Ich kann mich nur dunkel daran erinnern …

• „Genauigkeit“ ist ein Maß für die Übereinstimmung zwischen dem (einzelnen) Messergebnis und dem wahren Wert der Messgröße. Eine hohe Genauigkeit wird erreicht, wenn Präzision und Richtigkeit stimmig sind. Weil hier zwei fragwürdige Begriffe in die Definition eingebaut sind, kann die Genauigkeit nur relativ und subjektiv sein – und somit auch daneben.  

Präzision in Unternehmen? Subjektiv

Nicht nur Unternehmen agieren heute in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambivalenten (VUKA) Welt, auch Manager und Mitarbeiter. Und, sorry dafür, Manager sind Menschen, die alles andere als selbstbestimmt sind. Managen heißt einfach nur handhaben (also steuern) und wird oft mit aktivem Machen gleichgesetzt. So wird es, vereinfacht gesagt, im Studium gelehrt und auch noch der stetig wachsende Maximalismus, es richtig, präzise und genau zu machen, darin eingewoben. Kann es sein, dass der Begriff „Managen“ mit seinem Maximalstreben (von allem) ordentlich überstrapaziert ist? Genauso wie die enthaltene Erwartung, dass „machen“ automatisch etwas hinzufügen bedeutet?

Es wird ignoriert (selbst in Hochschulen), dass in dieser endlichen Welt mit begrenzten Ressourcen ein Wachstum, also permanentes Hinzufügen, unmöglich ist. Mir ist nur ein permanentes Wachstum, z.B. in der Medizin, bekannt: Krebs. Um nicht weiter abzuschweifen … beleuchte ich hier die für mich relevanten Punkte, die mich zu den Überlegungen geleitet haben. Alles andere und gut Ergänzende ist als Wissen bereits geschrieben.

Ökonomie

Ökonomie (altgriechisch: Gesetz des Hauses, gr. „oikonomia“, ~ „Haushaltsführung“) bedeutet systematisches Haushalten. Ein Begriff für eine räumlich bestimmte Wirtschaft, wie auch für deren wissenschaftliche Beschreibung. Die Lehre vom Wirtschaften, von einem „verlustarmen“ Umgang mit Aufwänden, mit der Mühe und den Ressourcen, dem Vermögen und der Kräfte in einem begrenzten Wirtschaftsraum. Geht auch agile Ökonomie? Aha, z.B. mit der Ökonomie des Weglassens …

Wirtschaft

„Wirtschaft“ ist grob gesagt das Befriedigen von Bedürfnissen mit oder durch Einrichtungen (vor allem Unternehmen) und Tätigkeiten (insbesondere Erwerbsarbeit), die Güter und Dienstleistungen bereitstellen. Wirtschaften heißt, Entscheidungen über knappe Mittel zu treffen. Ok …

Die Krux

Die Ökonomie sagt „verlustarmer Umgang“, die Wirtschaft sagt „knappe Mittel“. Seit langem ist es Realität (zum Glück gibt es Gegenläufiges), zu jedem Prozess, zu jeder Veränderung, zu jeder Optimierung gleich auch die entsprechenden Kontrollen und Methoden anzubieten. Also immer mehr. Gelebt absurd ist, Agilität mit KPIs zu messen. Weil die Wirtschaft das so haben will? Selbstzweck?
Sinnvoll ist, NUR wenige, wichtige KPIs zu messen.

Eine Form von schönem, akzeptiertem Freitod – was an dem Umstand Tod nichts ändert. Mit schön und akzeptiert bekommt man kaum Wertschöpfung. Auch wenn etablierte Unternehmen und zugehörige Lenker vermehrt Schwierigkeiten haben, diese Entwicklungen nicht wahrnehmen zu wollen. Die Auswirkungen mit dem Wahrnehmen haben kleine, agile oder disruptive Firmen übernommen, indem sie es einfach(er) machen. Hier habe wir die Agilität als Mittel, wirtschaftlich UND ökonomisch zu sein.

Komplex, Simpel, Menschenverstand

Komplexität bezieht sich auf das System. Kompliziertheit auf die einzelnen Teile des Systems bzw. deren logische Verknüpfung. Einfache Beispiele sind Schach oder Fußball. Das Regelwerk ist erlernbar, auch wenn es kompliziert ist. Erst im Spiel zeigt sich die Komplexität. Die Figuren oder Spieler interagieren dynamisch. Je mehr, desto unvorhersehbarer. Merken Sie in unserer Kommunikations- und Arbeitswelt die Zusammenhänge? Das Unternehmen ist das Spiel mit Do’s and Dont’s. Die Menschen agieren und je nach Aktion tangieren sie systemisch andere.

Der Versuch: Anstatt Abhängigkeiten mit Regeln zu erhöhen, entfernen Sie erst unwichtige oder die nach innen gerichteten Abhängigkeiten. Ergebnis: Es wird einfacher. Entfernen Sie (bitte immer nur eine) noch mehr Abhängigkeiten und halten Sie eine wichtige Frage im Auge:

Ökonomie des Weglassens, Beispiel:

Sehen Sie dieses Bild, Ohne Kontext geht es nur um die Verbindungen. Logisch, dass wenn Abhängigkeiten aufgelöst sind ((rechts), Sie schneller einen Überblick haben und somit besser entscheiden können.

Die zwei Antworten (sind ja auch zwei Fragen) können erschreckend simpel sein. a) Es passiert nichts (Negatives). b) Es könnte etwas Positives passieren – durch Weglassen (oben rechts). Allein die These, dass nicht alles, was existiert, auch zwingend eingesetzt oder benutzt werden muss, entfaltet hier ihre Wirkung. Diese Mechanik erfordert eigenständiges, kritisches Denken. Ein guter Start ist die Frage: „Brauchen wir das jetzt noch – oder kann das weg?„

5 gute Ansätze, bitte selbst bewerten

1. Denke erst nach, dann HANDLE! Als Maxime: Think twice. Act simple! Pläne lösen keine Probleme. Menschen lösen Probleme, indem sie Aufgaben erledigen. Wir brauchen mehr “Action” in unseren Projekten. Mehr Unternehmer/innen, weniger Unterlasser/innen. Und wir brauchen Projektmanager /innen, die auch mal selbst mit anpacken und sich nicht hinter Plänen verstecken. Starres, altmodisches, verstaubtes, technokratisches, “verplantes” Projektmanagement macht mich an! Weniger planen, quatschen, kritisieren – mehr tun. Und dabei auf die Stabilität achten. Menschen brauchen Sicherheit.
2. Reagiere schnell auf Veränderungen, LERNE! Komplexe Projekte sind nur schwer in gänze planbar. Haben Sie immer einen Plan B in der Schublade, am besten mit 2 Variationen. Projekte sind ein kontinuierlicher Lernprozess (Plan – Do – Check – Act – Plan – Do …). Es geht aus Sicht des Projektmanagers vor allem darum, kontinuierlich und schnell Unsicherheiten und Risiken zu reduzieren. Und vor allem auch, auf Veränderungen schnell, gezielt und effektiv zu reagieren, solange es stabil ist und eine gewisse Kontinuität besitzt.
3. 3) KOMMUNIZIERE kontinuierlich und aktiv! Projektmanager/innen müssen in regelmäßigem Kontakt mit ihrem Team sein. Persönliche Gespräche, wenige, effiziente und effektive Meetings, Telefonate, Skype, e-Mails etc. – auf den richtigen Mix kommt es an – und öfter mal persönlich sprechen. Und vor allem auch mal Freiraum lassen, damit Wertschöpfung wieder entstehen kann. Klare Routinen können helfen, die Kommunikation und somit das Projekt kontinuierlich zu „pushen“ und voran zu treiben. Wer kommuniziert, führt (noch nicht, schafft aber eine Basis dafür).
4. Eliminiere demotivierende Faktoren, schaffe professionelle RAHMENBEDINGUNGEN! Schlechtes Management und schlechte Führung demotivieren. Menschen müssen in der Regel nicht für ein Projekt motiviert werden. Sie müssen nur die demotivierenden Faktoren (und demotivierendes Führungsverhalten) eliminieren. Dann flutscht’s von ganz alleine.
5. Lass Spannungen und Widersprüche zu, sorge für EMOTIONEN! Wir sind emotionale Wesen. Spitzenleistungen entstehen nur und ausschließlich mit Emotionen. Emotionen prägen unser Leben, Leben wiederum besteht aus Spannungen und Widersprüchen. Diese Spannungen und Widersprüche sind in Projekten unvermeidlich – mehr noch, sie sind das Salz in der Suppe. Bleiben Sie stets positiv, freundlich, ehrlich und offen. Versprühen Sie positive Energie. Glauben Sie an das positive im Menschen, seien Sie durchaus auch mal naiv. Feiern Sie Erfolge – gemeinsam natürlich!

Ist “gute” Führung erfolgreich kopierbar?

Nein. Unsinn und nicht möglich. Noch nicht mal reproduzierbar. Möchten Sie ein Clone von Abteilungsleiter „Müller“ sein? Der Führungserfolg hängt von drei Faktoren und einer weitreichenden Erkenntnis ab, die sich in den letzten Jahren in offener Kritik zur Führung etabliert. Vorab: Diese Faktoren sind:

• die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (die schon volatil sein kann) – und jede Beziehung ist individuell und nicht kopierbar.
• die Macht der Führungskraft, Entscheidungen weise und sinnvoll durchzusetzen (und die dahinterliegende Akzeptanz des zu Führenden – denn Führe ist sinnlos, wenn niemand folgt.)
• die Aufgabe, also ob der Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeiten besitzt bzw. sich diese aneignen kann
• Aus meiner Sicht ist es richtig beobachtet, dass es nicht den einen Führungsstil gibt (z.B. den autoritären), der zu Anwendung kommt – es braucht noch mehr, einen Kontext, und dieser entsteht durch die Kommunikation und die Bewertung der jeweiligen Lage wie
• der Situation: befindet man sich in einer Gefahrensituation, wird die Führungskraft kurze, präzise Anweisungen geben (ich habe bisher keinen Feuerwehrkommandanten vor einem KanBan Board mit seiner Mannschaft gesehen – und das Haus im Hintergrund brennt lichterloh …)
• dem Mitarbeiter: kann und will er/sie das?
• der Führungskraft: wo liegen seine Präferenzen, welche Werte hat die Führungskraft, wie authentisch wirkt es / sie?
• Beziehung: durch welche Begriffe können Sie diese beschreiben?
• Viele individuelle Führungskompetenzen notwendig, um die Eigenmotivation der Mitarbeiter (intrinsische Motivation) zu erhöhen, der Überzeugung von Zielen und der Fähigkeit zur angemessenen Kommunikation. (Nachtrag 2024: Es gibt keine von aussen zugeführte, intrinsische Motivation. Punkt.) Die übergeordnete Frage ist:

Wie können Sie Menschen führen, dass sie eigenständig ihre Ziele erreichen wollen und dafür alles notwendige tun?

Unterbrechen Sie bitte das Lesen und denken selbst mal nach, wie viele Variablen (bis hier hin) aufgemacht wurden und wie Sie diese mit Führung beherrschen wollen. Im Multiplikat = ?

Alleine der Umstand, dass ein zu führender Mensch nicht geführt* werden will*, lässt jeden Versuch dessen wie ein Kartenhaus in sich zusammen fallen. Das ist Verschwendung.

Stellen Sie sich vor, Sie lassen das alles weg. Formulieren Sie die wirklich wichtigen Anforderung: Sie wollen mit Ihren Mitarbeitern, die auch wollen, ein gemeinsames Ziel erreichen. Ohne Karaoke, Vorder- und Hinterbühne, Schnickschnack, Firlefanz oder Fugazi, also bitte einfach!

Nachtrag (2019) Mit neueren, verhaltensökonomischen Forschungen wurde diese Aussage ralativiert.*

Wie ich schon weiter vorne schrieb: Immer dann, wenn ein behaupteter Defekt ‘behandelt’ werden soll, ist der induktive Gedanke des Reduzierens genau so zulässig wie die Suche nach Mitteln und Möglichkeiten, diesen mit irgend etwas (Neuem) zu begegnen (oben drauf, hinzu zufügen). Weniger ist mehr! Es kann sehr einfach sein. Nicht mehr anstrengen, sondern erst anständig darüber nachdenken, um ggfls. Dinge zu reduzieren. Erst AN– denken, dann STÄNDIG denken. Die Optimierung ist kein Sprint, sondern ein Walking-Marathon. Es macht Sinn, dafür seine Kräfte gezielt einzuteilen. Kaizen als ein möglicher Ansatz ist ein Philosophie, die erstmals in der japanischen Industrie publiziert wurde. Neben dem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung sind hier Werte wie (eigene) Disziplin und Committment verankert. Beides Grundwerte, die auf dem Element des Wollen basieren. Dazu schreibe ich später noch mehr.

Prozesse über Innovationen

Der Fokus liegt dabei auf den bestehenden Abläufen. Es geht darum, einen Vorteil durch das permanente verbessern vorhandener Prozesse zu erzielen. Dabei wird konsequent beobachtet (und auch vermieden), das offensichtlich Falsche zu optimieren. In unserem Beispiel der Führung ist das also nicht die Frage, was ist zu tun, um besser zu führen, sondern was ist zu unterlassen, damit die Mitarbeiter (im Idealfall sogar ohne Führung) den Zielen folgen und die gestellten Aufgaben verstehen.

Sofern Die Innovation einen Prozess selbst in Frage stellt, ist es zulässig diesen zu tilgen. Warum? Weil der (alte) Prozess nicht zur (neuen) Innovation passt. Es wird viel Geld ausgegeben, viel Aufwand betrieben, um hier das Bekannte, das Bewährte zu schützen. Und den alten Prozess „lieb zu haben“ nützt auch nichts. In meiner Sicht ist das Verschwendung, die unter MUDA bekannt ist.

Die Kraft des Kleinen

Das Einzige, was benötigt wird, ist ein Verständnis der Kaizen-Prinzipien und gesunder Menschenverstand. Laut Masaki Imai, dem Autor von „Gemba Kaizen“, ist vor lauter innovativen Management-Techniken und -Technologien die Suche nach einfachen, aber äußerst effektiven Mitteln vollkommen aus dem Fokus geraten.  

„Der Anspruch, dass Verbesserungen nur mittels (neuer) genialer Techniken (oder Methoden) in (noch) kürzester Zeit erreicht werden kann, passiert nicht nur Managern – er ist allzu menschlich, allgegenwärtig und ein hässliches Produkt unserer unanständigen „schneller, höher, weiter“-Gesellschaft.

Es ist jetzt die Zeit, wieder zum Kern zu kommen. Wie wäre es mit realer Wertschöpfung?