Was kommt jetzt als Nächstes?
Gemeinsam haben WIR es vermasselt, „agil zu sein“ – für alle. Und ich meine viele von uns, wenn ich „wir“ sage. Ich bin mir sicher, dass ich auch einen Teil der Schuld trage. Warum? Oberflächlichkeit. Und Dogmatismus. Wir alle haben das mit dem Agile übertrieben. Sehen Sie mal genau hin. Wo ist die Brücke? Wir haben die Agilität sogar so verherrlicht, als wäre es DAS Ziel in Walhalla, für das es jedes Opfer wert ist. Und Brücken? Wofür? Brauchen wir nicht. Und auf dem Weg dorthin haben wir vergessen, warum es mit der Agilität überhaupt wichtig war. Und den Weg dorthin haben wir auch erfolgreich eingerissen. Und wie jetzt wieder die Brücke bauen? Und zwar so, dass es egal ist, ob agil oder nicht? Ist das nicht egal, wenn wir in Walhalla – auf der anderen Seite der Wertschöpfung angekommen sind?
Aus diesem Grund habe ich mich voll und ganz in den letzten Jahren auf die agile Denkweise und die Grundlage von Verhaltensweisen konzentriert, die zur Verbesserung der Wertschöpfung beitragen. Nicht Scrum. Nicht SAFe. Es muss darum gehen, wie wir denken. Kundenorientiert. Produktorientiert. Der Wert, nicht der Prozess, steht an erster Stelle. Top-down-Neugestaltung der Art und Weise, wie wir Zweck und Strategie auf die Umsetzung ausrichten.
Was auch immer der Grund sein mag, viele von uns haben sich gefragt, was als nächstes kommt. Unbestreitbar ist: Wir sind in POST-agilen Zeiten angekommen. Wir müssen die aktuelle Flaute auf dem Markt einfach überstehen. Ist es wirklich nur eine Flaute? Ich glaube nicht. Doch ich habe noch Hoffnung. Dann … oh Mann … Dann werden wir in der Lage sein, ein paar wirklich coole Sachen zu machen. Ganz gleich mit welcher Methode. oder? Ich meine, ja, darauf setze ich.
Die Liste, warum wir hier sind, ist lang, daher fühle ich mich genötigt, einige davon zu erwähnen, bevor ich mich auf das konzentriere, wo ich hoffe, dass es eine viel bessere Zukunft geben werden. Was ist die letzten Jahre passiert? Wie ich schon geschrieben habe, denke ich, dass es auf dem Markt eine gewisse Angst gibt. Die Silicon Valley Bank brach zusammen. Capital One hat seine agilen Mitarbeiter entlassen … Die Commerzbank entlässt Angestellte, Volkswagen Daimler, Audi entlassen Mitarbeiter. Genauso wie diese verdammten Zinssätze eine tiefe Angst vor einer Rezession schüren. In USA und Europa. Dann fielen die Dominosteine (zuerst Finanzunternehmen, die Me-too-ismus spielten, dann große Technologieunternehmen wie Facebook und andere.)
Fast 400.000 Menschen wurden in den letzten 18 Monaten in technischen und agilen Funktionen entlassen! Die Börsen zeigen sei Anfang 2025 in eine Richtung: Nach unten. Trump will und wird unser sauer verdientes Geld ‚abgreifen‘ – so oder so (z.B. Zölle). Seit heute in Deutschland: Schulden, Schulden, und noch mehr Schulden. Und Brücken, Panzer und Klimaschutz ist immer noch nicht da, wo sie sein sollten. Brot kostet in einem halben Jahr ca. 5 EUR. Natürlich 250g., mehr nicht.
Wer ist Schuld?
Es gibt auch Schuld, die wir alle als Individuen teilen, nicht nur die großen, finanzkräftigen Monolithen, auf denen man leichter herumhacken kann. Wir haben die tollen Zertifizierungen glorifiziert. Es gibt Visitenkarten, da sind die Titel der Qualifizierungen länger als der eigentliche Name. Schlechte Personalvermittler erkennen nicht, dass ein Zertifikat bedeutet, dass Sie „den 100% Level-Kurs besucht“ haben, anstatt „Genug (Lebens-) Erfahrung in der realen Welt zu haben, um eine Doktorarbeit schreiben zu können“. So wurden natürlich viele weniger erfahrene Leute mit Zertifikaten in Unternehmen eingestellt, die „krampfhaft versuchten, agil zu sein“. Klasse Doppelschlag. Kein Wunder, dass sie mit den Ergebnissen (der Agilität) nicht zufrieden waren. Was blieb übrig? Agil geht nicht! Ja, wie auch.
Viele Unternehmen haben immer noch nicht erkannt, dass die Agilität oder das Umsetzen der agilen Prozesse nicht das Ziel ist. Und Sie können nicht „einfach so“ Softwareteams 2 Tage schulen, hier und da einen Workshop machen, einen Haufen Scrum Master und Product Owner einstellen, dann den Sieg für sich beanspruchen und erwarten, dass die Produktivität raketenartig steigt und anschließend die Kunden zufriedener sind. Ja, machmal entsteht der Eindruck, hier würde „schlechtes Zeugs“ geraucht. Davon rate ich dringend ab – die Realität ist eine andere.
Es gibt noch viel sehr harte Arbeit zu tun.
Der Beitrag von Barry Overeem über die Frage, ob der Begriff „Business Agility“ noch einen Wert hat, hat mich zum Nachdenken gebracht. Der Begriff mag sich auflösen, aber der Bedarf ist derselbe wie immer.
Meine Theorie ist, dass unsere Branche zurückkommen wird, wenn es mehr Vertrauen in die Wirtschaft gibt. Es bleibt zu hoffen, dass der Fokus auf der strategischen Ausrichtung zwischen geschäftlichen und produktorientierten Zielen auf hoher Ebene liegt und die Rollen der Manager neu ausgerichtet werden, um eine andere Agilität überall im Unternehmen besser zu unterstützen. Agilität? Egal, Wertschöpfung ist die Maxime. Ob man es Business Agility nennt oder nicht, Tatsache ist, dass Unternehmen noch viel Arbeit vor sich haben, um „stabile Unternehmen“ zu werden (was meiner Meinung nach der Name der Agile Alliance für Business Agility auf der großen Konferenz ist). Schön viel früher postulierte ich: „Agilität braucht erst Stabilität“ (und die ist jetzt gerade so ein bischen ‚abwesend‘).
Es ist lustig, aber die Welt weiß schon lange, was sie eigentlich tun muss. (Teal-Organisationen, etc.) Ich glaube, sie haben alle diese Wunderbüchse einfach auf die Straße geschoben, während sie sich auf die niedrig hängenden Früchte konzentrieren. Bildet die Arbeiter auf niedriger Ebene aus. Es sollen Arbeitsbienen werden. Machen Sie die Software-Teams agil – aber nicht zu selbstständig. Bauen Sie eine kleine Organisation um agile Dinge herum auf (z. B. CoE oder LACE) und führen Sie die Experimente durch, um zu sehen, ob es funktioniert. Es wurde viel Fokus (und Druck) auf die Teams gelegt, mit der Absicht, „die Leistung zu verbessern“. Nur eins wurde übersehen: Experimente kosten Geld und das muss man sich leisten können. Wo wird als erstes gekürzt? Erst an den Experimenten (das scheint durch), dann an den Mitarbeitern (das sehen wir gerade.)
Der Trugschluss schein wahr zu sein. Die Leute denken, dass großartige agile Teams großartige Unternehmen hervorbringen usw. Aber das reicht nicht aus. Mit lupenreinen, neuen Prozessen, SAFe, SoS, Nexus oder Biz-Dev-Ops lassen sich keine Rechnungen bezahlen. Viele Führungskräfte (auch wenn sie brillant über die Vorteile von Agile sprechen können) haben noch nicht einmal mit der sehr unangenehmen Arbeit begonnen, die eindeutig ihr Job ist.
Was müssen Führungskräfte also tun?
Die sehr harte Arbeit ist kaum angetastet worden. Schaffen Sie eine Top-Down-Unterstützung. Reorganisieren Sie sich rund um eine produktorientierte Strategie, in der die Wertschöpfung im Mittelpunkt steht. Management neu schulen und neu definieren. Schaffen Sie engere organisatorische Feedbackschleifen. Geben Sie klare Anweisungen, auf die sich die Mitarbeiter verlassen können.
Top-Down-Unterstützung
Seit langem wissen Unternehmen, dass sie bei einer Transformation sowohl eine Bottom-up- als auch eine Top-down-Strategie benötigen. Was tun Sie eigentlich, um eine Top-Down-Unterstützung zu schaffen?
Mike Wisler, CIO der M&T Bank und ehemaliger Geschäftsführer der Capital One Credit Division, hat bekanntlich daran gearbeitet, seine Kollegen bei der M&T Bank über Agilität aufzuklären. Er bat sie alle, ein Early-Adopter-Team freiwillig in die Transformation einzubringen, damit sie etwas „Skin in the game“ (Haut im Spiel) haben und sich über die gesamte Organisation erstrecken. Dann nahm er ein Slide-Deck mit hochrangigen agilen Prinzipien, um seine Strategie so zu erklären, dass der Vorstand verstehen konnte, warum Agile ein wichtiger Teil seines Plans war. Das ist ein beeindruckender Start – gereicht hat es nicht.
Produktorientiert sein
Ich denke, jeder weiß, dass es klug ist, eine Strategie zu haben. Sogar kritisch. Es ist sehr wichtig, eine Vision zu entwickeln, um Kunden mit Ihren Produkten zu begeistern. Aber es geht um weit mehr als nur Worte. Man kann nicht einfach eine Vision und eine Mission an die Wand hängen und den Sieg verkünden. Vision und Mission (gerahmt) an der Wand machen die Wand schöner – mehr nicht.
Führungskräfte müssen auf diese Informationen reagieren. Was sollten sie tun? Das ganze verdammte Unternehmen um die Produktstrategie herum neu organisieren, das ist es. Wenn Sie in jedem großen Unternehmen die Teams fragen, was ihre größten Probleme sind, werden es fast immer „Abhängigkeiten zwischen den Teams“ sein. Wessen Aufgabe ist es, das zu beheben? Scrum Master können dieses Hindernis nicht beseitigen. Sie sind Elemente IN den Teams. Selbst ambitionierte mittlere Manager können die schwere Arbeit nicht leisten. Die Führungskräfte müssen entscheiden, aber sie brauchen die Informationen von den Teams. Zeichnen Sie Ihre Abhängigkeitsdiagramme. Analysieren Sie, wer was braucht. Schaffen Sie echte, langjährige, wertstromorientierte End-to-End-Organisationen.
Es wird nicht über Nacht passieren, aber es sollte eines der wichtigsten Dinge sein, die das Führungsteam tut. Sie sollten sich folgende Frage stellen:
Wie können wir unsere Unternehmensstrategie besser auf die Lieferausführung ausrichten, die unsere Kunden verdienen?
Vielleicht sollten Sie sogar Produkte eliminieren (sterben lassen), die nicht (mehr) zu Ihrer Mission beitragen. Sobald Sie wirklich entschieden haben, welche Produkte und Dienstleistungen für Ihre Kunden sowohl profitabel als auch wünschenswert sind, müssen Sie möglicherweise einige schwierige Entscheidungen treffen. Jedes Unternehmen hat das Gefühl, zu dünn gestreut zu sein. Ich denke, es liegt daran, dass sie zu lange so getan haben, als hätten sie unendlich viel Geld. Diese Party ist jetzt ‚over‘ – darüber schrieb ich schon.
Auch Unternehmen brauchen WIP-Limits!
Es gibt ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Unternehmen „nur die Silos aufbrechen müssen“, damit Business und IT besser zusammenarbeiten können. Das ist nur teilweise richtig. Wie Evan Leybourn (in einer brillanten kurzen Folge von „Here’s The Thing“ auf YouTube) gesagt hat, kann man Silos nicht aufbrechen, weil Menschen nicht anders können, als Gemeinschaften aufzubauen. Bricht man diese, bauen sich sofort neue auf. Die Antwort ist also, sie so zu orchestrieren, dass sie zusammen Sinn machen! An dieser Stelle muss die Geschäftsleitung eingreifen und die Wertströme samt Wertschöpfung so kodifizieren, dass die Arbeit von Anfang bis Ende leichter fließen kann (KATA), indem sie Gemeinschaften, Teams von Teams, Abteilungen oder Abteilungen oder was auch immer nötig ist, um die Wertschöpfung mit weniger Abhängigkeiten zu unterstützen.
Management neu definieren
Eine Zeit lang glaubte ich, dass wir es einfach vernachlässigt haben, die „chaotische Mitte“ zu trainieren. Diese armen mittleren Manager wurden einfach nicht in die Schulungen einbezogen (oder sie selbst haben sich dagegen entschieden!), die durch agile Transformationen angeboten wurden. Aber ich fürchte, es ist noch viel schlimmer.
In den meisten großen Unternehmen haben wir den Managern nicht nur nicht neu beigebracht, wie sich ihre Rollen ändern müssen, um die Agilität zu unterstützen, sondern wir haben auch weder die Organisationsstruktur noch die Vergütungsstruktur geändert. Haha, fassen Sie mal al angestellter Scrum-Master einem Abteilungsleiter in die Tasche oder an seine verliehene Kompetenz. In einigen Unternehmen wurden diese Manager völlig ignoriert und sich selbst überlassen, um herauszufinden, wie sie sich weiterentwickeln und das Unternehmen unterstützen können, während es sich unter ihren Füßen (ich meine Stuhl) alles, wirklich alles verändert.
Es ist also nicht verwunderlich, dass das mittlere Management weiterhin das tut, was sie schon immer getan haben. In einigen Fällen wurden sie in einigen Fällen seit 30 Jahren für bestimmte Verhaltensweisen belohnt … So zu tun, als wüsste man die Antworten auf alles und jedem zu sagen, was er zu tun hat, Lösungen für die Teams zu finden, die Arbeit zu diktieren, die Verantwortung für Liefertermine zu übernehmen, Beziehungen zu Stakeholdern zu pflegen und viele andere Dinge, die nicht nur zu Streitpunkten geworden sind … Aber alles im direktem Widerspruch zu dem, was wir den agilen Teams postuliert haben.
Haben Sie jemals an einem Ort gearbeitet, an dem eine großartige agile Teamkultur entstanden ist … Abgesehen von der Beziehung zu den direkten Managern, denen das Team unterstellt war? Ich habe es bis zu einem gewissen Grad bei jeder einzelnen Verwandlung gesehen, die ich selbst erlebt habe, und bei jedem, von dem ich je gehört habe. Manche Menschen verstehen es und passen sich „elegant“ schwimmend an die neuen Arbeitsweisen an. Aber es braucht nur ein paar sture mittlere Manager, um eine toxische Kultur zu schaffen. Sie kennen den Satz: Ein schlechter Apfel im Korb verdirbt den ganzen Korb.
Ich bin mir nicht sicher, was die Antworten sind, aber es ist mehr als nur „sie zu trainieren“. Nein, reicht nicht. Auch wenn das ein verdammt guter Ausgangspunkt wäre. Ich denke, dass es wahrscheinlich auch Vergütungspakete gibt, die sich weiterentwickeln müssen. Es gibt SO viele Missverständnisse. Ihr Wert, liebe Führungskraft, wird beispielsweise nicht dadurch definiert, wie viele Personen Ihnen unterstellt sind sondern welche Wertschöpfung sie mit dem Team erreichen.
Stoppen Sie jährliche Zyklen
Und aus Liebe zum Geld sollten Sie fast alles stoppen, was jährliche Zyklen hat! Wir alle haben gelernt, dass es viel zu lang ist, für ein 12-monatiges Projekt auf Feedback zu warten. Also … Hören wir damit auf, das auch für alles andere zu tun! Jährliche Überprüfungen, Vergütungspakete, Strategieausrichtung, Einstellungspläne, Budgetzyklen usw.
Es gibt viel bessere Möglichkeiten, als Unternehmen iterativ zu arbeiten … beginnend mit strategiegetriebenen unternehmensweiten OKRs. Nur den nötigsten. Was ist das Wichtigste, was das gesamte Unternehmen in den nächsten drei Monaten tun muss? Damit Werte geschöpft werden? Richten Sie dann kritische Funktionen, die immer zurückbleiben, wie Finanzen und Personalwesen, auf diese kürzeren OKR-Zyklen aus, damit die Abläufe mit der Wertschöpfung verzahnt werden.
Die Ausrichtung dieser vierteljährlichen Zyklen auf eine produktorientierte Strategie führt mit ziemlicher Sicherheit zu besseren Ergebnissen. Jede Abteilung oder Abteilung sollte ihre Rolle bei dem kennen, was sie tun muss, um sich an der Top-Down-Unternehmensstrategie auszurichten. Dies sollte ihre Bemühungen auf kundenorientierte, produktorientierte, messbare Ergebnisse konzentrieren. Und wenn sie falsch liegen, schalten Sie im nächsten Quartal einen Gang höher!
Wir können den makroökonomischen Faktor der vierteljährlichen Finanzzyklen börsennotierter Unternehmen nicht ändern, aber das hat auch Auswirkungen. Ironisch, wie ich finde. Der Outside-in-Fokus darauf, wie es einem Unternehmen alle drei Monate geht, führt zu einem wahnsinnigen Gerangel, alle drei Monate enorme Fortschritte zu präsentieren, was die Kreativität der Unternehmen tatsächlich einschränkt (längerfristige Bemühungen zu ergreifen, die sich möglicherweise für eine Weile finanziell nicht auszahlen). Während wir also das „Quarter-it-is“ der Aktiengesellschaft nicht ändern können, können wir den Diskurs ändern. Wir können anfangen, transparenter zu werden, was kurzfristige und langfristige Ziele angeht und wie wir diese messen und darüber berichten. Reden Sie doch mal über Wertschöpfung …
Wie schnell kommt es? Und was kommt als nächstes?
Niemand kann die Zukunft vorhersagen, aber was wir wissen, ist, dass die größten Unternehmen der Welt seit der Pandemie viel größer geworden sind. Der Kapitalismus ist lebendig und wohlauf. Aber die größten Unternehmen haben ihre Ausgaben zurückgefahren.
Mein Bauchgefühl sagt mir, dass sobald diese Zinssätze wieder in die richtige Richtung steigen, dies den Wandel auslösen wird. Alles, was es danach braucht, sind ein oder zwei richtungskorrekte Indikatoren; Positive Quartalsergebnisse von dem richtigen Unternehmen, ein nachhaltiger Anstieg des Verbraucherkaufindex usw., dann wird das die Quelle sein, die die Unternehmen brauchen, um wieder Geld für Agilität auszugeben. Ich hoffe nur, dass die Lektionen, die wir alle über die agile Branche gelernt haben, besser verstanden werden und wir damit beginnen können, JETZT die schwierigen Dinge zu tun, die echte Veränderungen herbeiführen.