Statement: Die entscheidende Rolle des CoE
CoE? Center of Excellence und die damit verbundene Rolle des CoE in der post-agilen Zeit
Die neue Realität agiler Transformationen
Die Diskussion, ob „Agile tot ist“, erscheint mittlerweile abgedroschen, doch aktuelle Marktentwicklungen zeigen ein differenzierteres Bild. Unternehmen verändern fundamental ihre Herangehensweise an agile Transformationen und Arbeitsmethoden. Dies ist kein Zufall, sondern eine notwendige Evolution. Die ursprüngliche agile Bewegung startete mit hohen Idealen und dem Versprechen, Softwareentwicklung flexibler, kundenorientierter und effizienter zu gestalten. Nach über zwei Jahrzehnten der Implementierung müssen wir jedoch ehrlich anerkennen, dass viele dieser Versprechen unerfüllt blieben. Nicht weil die agilen Prinzipien fehlerhaft waren, sondern weil ihre Umsetzung häufig oberflächlich und fragmentiert – besser noch unter Einwirkungen von organisatorischer Ignoranz – erfolgte. Wir befinden uns nun in einer Phase, in der eine Neubewertung und Neuausrichtung agiler Praktiken unausweichlich ist, um ihre wahren Potenziale zu verwirklichen. In einem Satz: „Back to the roots“
Die zentrale Positionierung des Agile Center of Excellence
Ein entscheidender Trend zeichnet sich deutlich ab: Die Befürworter agiler Methoden müssen zentralisiert sein und dürfen nicht fragmentiert oder isoliert in technologischen Abteilungen verbleiben. Ob man es als Agile CoE (Center of Excellence), Lean Center of Excellence oder anders bezeichnet – es geht um die Befürworter agiler Methoden, die Veränderungen definieren, schulen und initiieren, um mehr Agilität im gesamten Unternehmen zu erreichen. Um die Organisation umfassend zu beeinflussen, muss das Agile CoE im politischen Zentrum der Organisation verankert sein. Nur so kann es überall für Agilität eintreten – nicht nur bei der Softwareentwicklung, sondern im Sinne echter Business Agility, echter Wertschöpfung, die alle Unternehmensebenen durchdringt und transformiert.
Ein Paradebeispiel für das Scheitern agiler Transformationen war ein international tätiger Versicherungskonzern, der Millionen in Scrum-Schulungen investierte, ohne die Führungsebene einzubinden. Das Ergebnis waren frustrierte Teams, die zwar agile Rituale praktizierten, aber weiterhin in traditionellen Organisationsstrukturen gefangen blieben. Die fehlende zentrale Steuerung durch ein CoE führte dazu, dass isolierte Agile-Inseln entstanden, die keinen nachhaltigen Unternehmenswandel bewirken konnten. Oder ganz einfach gesagt: Unten wurde Scrum gewurschtelt, während oben noch mehr Regularien, Prozesse und Strukturen gefeiert wurden.
Die Integration von Projektmanagement und agilen Arbeitsweisen
Projektmanagement und agile Arbeitsweisen müssen lernen, sich gegenseitig zu ergänzen oder sich zumindest auf Gemeinsamkeiten zu einigen. Diese umfassen produkt- und kundenorientierte Strategien, kurze Zeitpläne und langfristig bestehende Teams. Idealerweise arbeiten beide Ansätze aus derselben Abteilung heraus. Anstelle eines reinen Agile CoE könnte ein „Value Management Office“ eine passendere Bezeichnung sein, da es den tatsächlichen Mehrwert in den Fokus stellt, unabhängig von der Methodik. Diese Integration ist entscheidend, um die häufige Dichotomie zwischen „traditionellem“ und „agilem“ Arbeiten zu überwinden, die in vielen Organisationen zu Ineffizienzen und Konflikten führt. Hier bitte immer an die Wahrheit denken: Gute Mitarbeiter verlassen Chefs, nicht das Unternehmen.
Ein großer Automobilhersteller versuchte, agile Methoden strikt von traditionellem Projektmanagement zu trennen. Dies führte zu Konflikten zwischen Abteilungen, Doppelarbeit und fehlender Kommunikation. Letztendlich scheiterte der Versuch der agilen Transformation, weil kein übergreifendes Value Management Office existierte, das beide Welten integrieren konnte. Die Lehre daraus: Agil und traditionell sind keine Gegensätze, sondern müssen als komplementäre Ansätze verstanden werden, die gemeinsam Wert schaffen.
Die Illusion der Skalierungsframeworks
Die in der Vergangenheit postulierten Skalierungsframeworks wie LeSS (Large-Scale Scrum), SAFe (Scaled Agile Framework) und SoS (Scrum of Scrums) haben in vielen Organisationen zu einem aufgeblähten Overhead geführt, anstatt Agilität zu fördern. Und teuer waren diese auch noch. Was ursprünglich als pragmatische Ansätze für komplexe Organisationen gedacht war, entwickelte sich oft zu bürokratischen Monster-Konstrukten mit zusätzlichen Rollen, Zeremonien und Artefakten. Anstatt die Arbeit zu vereinfachen und zu beschleunigen, wurde sie häufig komplizierter und schwerfälliger. Unternehmen, die einst hofften, durch diese Frameworks agiler zu werden, fanden sich in einem Netz aus Meetings, Dokumentationsanforderungen und neuen Hierarchieebenen wieder – ein Paradoxon, das den Kernprinzipien der Agilität fundamental widerspricht. Auch hier wieder auf den Punkt gebracht: Die Zeit, um wirklich zu arbeiten, Werte zu schöpfen, wurde mit „Prozess-Zeugs“ verschwendt.
Blaupause können nicht Originale werden
Das Überstülpen dieser standardisierten Blaupausen ist in der Regel zum Scheitern verurteilt, und die Gründe dafür sind vielschichtig. Erstens ignorieren diese Frameworks oft die einzigartige Kultur, Geschichte und Struktur jeder Organisation. Sie gehen von einer idealtypischen Ausgangssituation aus, die in der Realität selten existiert. Zweitens neigen sie dazu, komplexe menschliche und organisatorische Dynamiken zu mechanisieren und zu vereinfachen. Drittens schaffen sie oft neue Machtstrukturen und Silos, anstatt bestehende abzubauen. Ein besonders problematischer Aspekt ist die häufige Trennung zwischen „agilen Experten“ und „Domänenexperten“, die zu Kommunikationsbarrieren und Misstrauen führt. Schließlich werden diese Frameworks oft als Allheilmittel verkauft, ohne die notwendige kritische Auseinandersetzung mit den tatsächlichen Bedürfnissen und Herausforderungen der jeweiligen Organisation.
Ein internationaler Telekommunikationskonzern investierte Millionen in die SAFe-Implementierung, schuf neue Positionen wie Release Train Engineers und Solution Train Engineers und führte quartalsweise Program Increment Plannings ein. Nach zwei Jahren hatten sich die Entwicklungszyklen verlängert statt verkürzt. Die Teams verbrachten mehr Zeit in Zeremonien und mit der Erstellung von Dokumentation als mit wertschöpfender Arbeit. Die Komplexität war gestiegen, während die Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität sanken. Was als Weg zu mehr Agilität gedacht war, hatte sich in sein Gegenteil verkehrt.
Organischer transformativer Fortschritt
Für „agile Transformationen“ funktioniert keine einheitliche Strategie. Die Auswahl eines Frameworks, selbst wenn es sich um SAFe handelt, reicht nicht aus. Eine Konzentration allein auf Teamschulungen ist ebenfalls unzureichend. Selbst wenn Führungskräfte in agilen Methoden geschult werden, ist nicht garantiert, dass dieses Wissen nach unten durchsickert. Eine bestehende Führungskraft mit der alleinigen Verantwortung für Veränderungen zu belasten, ist zum Scheitern verurteilt. Wenn ein Unternehmen an der Entwicklung zu einer reiferen agilen Kultur arbeitet, muss eine zentrale Interessenvertretung existieren, die diese Kultur pflegt, auf Bedürfnisse hört und erst dann Vorschläge macht oder Maßnahmen ergreift. Diese organische Herangehensweise berücksichtigt die Komplexität von Organisationen und vermeidet die häufigen Fallstricke mechanistischer Transformationsmodelle.
Ein namhafter Technologiekonzern führte flächendeckend SAFe ein, ohne auf die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Abteilungen einzugehen. Marketing, Vertrieb und Personalabteilung wurden gezwungen, dieselben Praktiken anzuwenden wie die Softwareentwicklung. Das Ergebnis war eine oberflächliche Compliance ohne tatsächlichen Kulturwandel. Nach drei Jahren wurde die „Transformation“ für gescheitert erklärt. Ein CoE hätte hier als Moderator wirken können, um maßgeschneiderte Ansätze für verschiedene Unternehmensbereiche zu entwickeln.
Strategische Überlegungen für wirksame Transformationen
Es mag kontraintuitiv und sogar „anti-agil“ erscheinen, aber für eine effektive agile Transformation müssen viele Aspekte gleichzeitig berücksichtigt werden. Das Agile CoE sollte den Zustand verschiedener Bereiche kontinuierlich überwachen, um fundierte Entscheidungen über Ressourcenallokation und notwendige Anpassungen treffen zu können. Diese enge Feedbackschleife ist entscheidend, um Ungleichgewichte zu vermeiden. Teams mit umfassender Schulung, aber ohne ausreichende Unterstützung durch Führungskräfte können ihr Potenzial nicht entfalten, wodurch Schulungsinvestitionen verschwendet werden. Die Balance zwischen verschiedenen Transformationsaspekten ist der Schlüssel zum Erfolg.
Im Bankensektor scheiterte ein agiles Transformationsprogramm, weil es sich ausschließlich auf die Einführung von Scrum-Zeremonien konzentrierte, ohne die notwendigen organisatorischen Änderungen vorzunehmen. Die Teams führten zwar Daily Standups durch, konnten aber keine Entscheidungsbefugnisse ausüben. Die Transformation blieb eine leere Hülle ohne tatsächliche Veränderung der Arbeitsweise oder Verbesserung der Geschäftsergebnisse. Ein CoE mit strategischem Überblick hätte dieses Ungleichgewicht frühzeitig erkennen und korrigieren können.
Kritische Teile einer ausgewogenen Transformation
Unterstützung durch die Geschäftsleitung
Der Begriff „Top-Down“ ist wohlbekannt, und im Kontext agiler Transformationen bedeutet er, dass Führungskräfte verstehen müssen, warum Agilität wichtig ist. Sie müssen nicht jedes Detail kennen oder agile Praktiken täglich anwenden, aber je mehr Verständnis vorhanden ist, desto besser. Einige Schlüsselkonzepte müssen sie jedoch unbedingt verstehen. Vor allem müssen sie klar kommunizieren können: „Unser Unternehmen wird agil sein.“ Dies schafft eine solide Grundlage und Motivation für potenziell resistente Mitarbeiter.
Führungskräfte müssen die Kernaspekte und Unterschiede agiler Arbeitsweisen kennen, um zu verhindern, dass alte, mit dem agilen Mindset unvereinbare Verhaltensweisen fortbestehen. Wichtige kulturelle Veränderungen umfassen die Verlagerung von Verantwortung in die Teams und die Abkehr von der Erwartung, dass das mittlere Management alle Verantwortung trägt. Ein weiterer kultureller Wandel betrifft das Verständnis für die Vorteile der Produktpriorisierung und des dynamischen Umfangs, anstatt an festen Umfängen und Zeitplänen festzuhalten. Diese tiefgreifenden Veränderungen benötigen Zeit, um sich zu etablieren.
Strategische Ausrichtung als Fundament
Die Unternehmensvision muss zu einer produktorientierten Strategie führen, die internen und externen Kunden eine begrenzte Anzahl von Produkten und Dienstleistungen bietet. Produkte sind Bestandteile von Wertströmen, die die End-to-End-Wertschöpfung für Kunden beschreiben. Diese Wertströme können die Organisationsstruktur beeinflussen. Kurzfristige strategische Maßnahmen, etwa in Form von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs), sollten die kurz- und langfristige Vision des Unternehmens widerspiegeln, um Kundenmehrwert zu schaffen. Jedes Team in jeder Abteilung sollte verstehen, wie seine Arbeit mit den OKRs, Produkten und der Unternehmensvision zusammenhängt. Diese klare Verbindung zwischen täglichen Aktivitäten und strategischen Zielen ist entscheidend, wird aber in vielen agilen Transformationen vernachlässigt.
Umfassende Schulung und kontinuierliche Sensibilisierung
Ausbildung ist ein spezifischer Begriff mit viel Interpretationsspielraum. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie sich seine Rolle verändert, um die strategische Ausrichtung zu unterstützen. In manchen Fällen sind rollenbasierte Schulungen erforderlich, in anderen kann es ausreichen, dem gesamten Team eine Starthilfe zu geben, um eine Wissensgrundlage zu schaffen und eine allgemeine Richtung vorzugeben. Teams können dann selbstständig weiterlernen. Auch Manager benötigen Anleitung bezüglich ihrer veränderten Aufgaben, wobei der Bedarf individuell variiert.
Coaching auf verschiedenen Ebenen kann äußerst effektiv sein, besonders in kurzen, intensiven Phasen für Teams, Team-Verbände und Führungskräfte. Regelmäßige Kommunikation über den Wandel im gesamten Unternehmen ist wichtig, um Mitarbeiter an verfügbare Dienstleistungen zu erinnern, Informationsquellen aufzuzeigen und veränderte Erwartungen zu verdeutlichen. Das Teilen von Erfolgsgeschichten aus allen Unternehmensbereichen trägt wesentlich zur Bewusstseinsbildung bei.
Verstärkung und Nachhaltigkeit für langfristigen Erfolg
Straffe (und minimale) Communities of Practice für verschiedene Peer-Gruppen ermöglichen gegenseitiges Lernen und bedarfsgerechte Unterstützung. Sie sind entscheidend, um mit einer begrenzten Anzahl von Personen eine große Organisation zu unterstützen. Bei der Veränderung der Kultur einer großen Organisation müssen Rückschläge eingeplant werden. Einmalige Schulungen führen nicht zu dauerhaften Veränderungen. John Kotter empfiehlt eine „Leitkoalition“ von Change Agents, die in der gesamten Organisation tätig sind, um Botschaften zu verstärken und als Augen und Ohren vor Ort zu fungieren.
Kontinuierliche Überprüfung und Anpassung
Als Enterprise Agile Coach in einem Agile CoE ist es wichtig, Frühindikatoren und stellvertretende Metriken zu identifizieren, um die verschiedenen Transformationskomponenten zu bewerten. Jedes der oben genannten Elemente umfasst verschiedene Strategieebenen. Lean Portfolio Management und die Art, wie strategische Produktentscheidungen getroffen werden, sind beispielsweise Teil der strategischen Ausrichtung.
Entwickeln Sie Indikatoren wie „Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung funktioniert gut, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind…“ und überprüfen Sie regelmäßig, ob diese Bedingungen tatsächlich zutreffen. Berichten Sie darüber und entscheiden Sie gemeinsam mit dem CoE, ob der Fokus im aktuellen Quartal verlagert werden muss, beispielsweise zur Unterstützung oder Förderung einer bestimmten Transformationskomponente. Die Identifikation der richtigen Indikatoren kann Zeit in Anspruch nehmen, ist aber entscheidend, um die richtigen Steuerungsmechanismen zu entwickeln, die dem CoE bei Entscheidungsfindungen helfen.
Ein agiles CoE für die Post-Agile Zeit
Das Backlog des Agile CoE sollte dem Transformations-Backlog ähneln, das Fin Goulding in seinem Buch „Transformation Sprint“ beschreibt. Es sollte strategisch sinnvolle Maßnahmen für das Unternehmen enthalten, basierend auf Frühindikatoren und einer ausgewogenen Betrachtung der Bereiche, die mehr oder weniger Investitionen benötigen. In der Post-Agilen Zeit ist diese Balance wichtiger denn je. Wir haben aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt, dass dogmatische Ansätze nicht funktionieren. Die Zukunft gehört adaptiven, ganzheitlichen Strategien, die von einem zentralen CoE orchestriert werden.
Ein klassisches Beispiel für ein gescheitertes Agile-Projekt war eine große Regierungsbehörde, die Scrum einführte, ohne ihre hierarchischen Strukturen und bürokratischen Prozesse anzupassen. Nach zwei Jahren und Millionen an Beratungskosten kehrte man zum Wasserfall-Modell zurück. Mit einem gut positionierten CoE hätte man frühzeitig erkannt, dass nicht die Methodik das Problem war, sondern deren Implementierung in einem unveränderten organisatorischen Kontext.
Fazit: Das CoE als Schlüssel zum Erfolg in der Post-Agilen Ära
Dieser Ansatz erscheint als gesunder Menschenverstand: Ein Unternehmen kann nicht nur mit einer Top-Down-Strategie verändert werden. Es kann nicht allein durch Teamschulungen transformiert werden. Es kann nicht durch das bloße Einführen eines Skalierungsframeworks wie SAFe, LeSS oder SoS verändert werden. Und es kann nicht durch eine bessere Strategie ohne einen ausgewogenen, achtsamen Implementierungsplan verändert werden. Erfolgreiche Transformation erfordert ein ausgewogenes Engagement in allen wichtigen Bereichen, gefolgt von kontinuierlichem Zuhören und Anpassen. Anders als die starren Frameworks der Vergangenheit, die oft zu Komplexität statt Einfachheit führten, bietet ein gut positioniertes CoE die nötige Flexibilität und Kontextsensitivität.
Wie ein guter agiler Coach ein Team „dort abholt, wo es ist“, muss auch ein effektives CoE ein Unternehmen dort abholen, wo es steht. Dies bedeutet, genau zu beobachten, was gut funktioniert und wo konkret Hilfe benötigt wird, um dann mit der richtigen Aufmerksamkeit für die richtigen Details in die richtige Richtung zu steuern. In der Post-Agilen Zeit ist diese situative Anpassungsfähigkeit, gepaart mit strategischer Ausrichtung, der Schlüssel zum Erfolg.
Die Zukunft gehört nicht dem „Agile“ als isolierte Methodik oder komplizierten Skalierungsframeworks, sondern einer integrierten, ganzheitlichen Herangehensweise an Unternehmenstransformation, bei der ein zentrales CoE als Dirigent fungiert. Diese Evolution bedeutet nicht das Ende agiler Werte, sondern ihre Reifung und Integration in einen breiteren organisatorischen Kontext. Wir müssen uns von der Illusion verabschieden, dass vorgegebene Blaupausen wie SAFe, LeSS oder SoS universell anwendbar sind und automatisch zu mehr Agilität führen. Stattdessen benötigen wir einen maßgeschneiderten, kontextsensitiven Ansatz, der die Komplexität reduziert, statt sie zu erhöhen. Nur so können die ursprünglichen Versprechen der agilen Bewegung endlich eingelöst werden – nicht durch dogmatische Befolgung von Frameworks, sondern durch intelligente, kontextbezogene Anwendung ihrer Kernprinzipien unter der Führung eines strategisch positionierten Center of Excellence, das Organisation und Teams dabei unterstützt, wieder einfacher und schneller zu arbeiten, anstatt sie in einem Geflecht aus Prozessen, Rollen und Zeremonien zu ersticken.