Die Unternehmenskultur hat ‚Agile‘ getötet

Ihre Ziele mögen hoch gesteckt sein, aber ist Ihr Unternehmen bereit? 8 Wege, um das erfolgreich unterbinden

Agile ist Mainstream. Viele Unternehmen sind stolz darauf, agil zu sein. Die harte Wahrheit ist, dass sie es oft nicht sind. Zu sagen, dass Sie agil sind, macht es nicht zur Wahrheit. Sehr oft haben Organisationen nur wenige agile Teams. Ein weiteres Problem ist, dass viele Organisationen AINO – Agile in Name Only sind.

Der Hauptschuldige ist die Unternehmenskultur. Sie können Agile nicht einfach „implementieren“, ohne Ihre Kultur stark zu beeinflussen. Und da es schwierig ist, die Kultur zu verändern, sollten wir besser verstehen, wie dies an die Oberfläche kommen kann.

Hier sind 8 Möglichkeiten, wie Kultur Agilität tötet.

1. Hierarchische Organisationsstruktur / Taylorismus

Agile Teams müssen die wichtigen Entscheidungen über ihre Arbeit treffen. Dazu gehören:

• Nächste Maßnahme
• So erstellen Sie das Produkt
• wann sie fertig sein werden

Sie diskutieren mit ihren Stakeholdern, um deren Bedürfnisse zu verstehen und Feedback zu dem zu erhalten, was sie geschaffen haben.

Eine hierarchische Organisationsstruktur lässt dies in der Regel nicht zu. Die Führungskraft entscheidet, woran das Team arbeitet. Projektmanager (oder Produktmanager) sprechen mit den Kunden und entscheiden, woran das Team arbeiten wird und wann es fertig sein soll. Damit wird die agile Lernschleife und damit die Agilität des Teams unterbrochen.

2. Keine Lernkultur

Agile Ansätze basieren auf der Prämisse, dass Sie im Voraus nicht genau wissen, was den höchsten Wert bringt oder was Sie Ihren Zielen näher bringt. Das bedeutet, dass agile Teams manchmal an Dingen arbeiten, von denen sie später erfahren, dass sie ihren Zielen nicht näher kommen. Das ist in Ordnung. Da agile Teams in kurzen Iterationen arbeiten, können sie rechtzeitig umschwenken. Wenn die erwarteten Ergebnisse nicht erreicht werden, ist dies gleichbedeutend mit Lernen.

Aber wenn ein Unternehmen kein Scheitern zulässt, werden die Teams aufhören zu experimentieren. Sie vermeiden das Risiko, etwas zu versuchen, das sehr erfolgreich sein könnte, aber auch scheitern könnte. Das ist in einer vorhersehbaren Umgebung in Ordnung. Aber wenn man nicht weiß, was die Zukunft bringt, zerstört das die Effektivität des Teams.

3. Fragmentierte Zuständigkeiten oder Silos

Agile Teams müssen über alle Fähigkeiten verfügen, um einen Mehrwert zu schaffen, ohne (zu) von anderen Teams abhängig zu sein. Wenn ein Team ein Produkt entwickeln und warten muss, braucht es Mitarbeiter, die das Produkt erstellen, bereitstellen und unterstützen können. In Agile wird dies als funktionsübergreifendes Team bezeichnet. Oft handelt es sich dabei um DevOps-Teams.

Darüber hinaus müssen Teams in der Lage sein, mit internen und externen Stakeholdern zusammenzuarbeiten. Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Betrieb, Finanzen, Risiko, Sicherheit usw. müssen regelmäßig mit dem Team in Kontakt treten.

Wenn eine Organisation stark isoliert ist und jedes Silo auf seine eigenen Ziele hinarbeitet, werden Zusammenarbeit und Abstimmung stark behindert. Vor allem dann, wenn die Ziele der verschiedenen Silos miteinander in Konflikt geraten. Ein Beispiel: Der Support möchte möglicherweise nicht, dass Änderungen in der Produktionsumgebung vorgenommen werden, da er Instabilität befürchtet, während das Team regelmäßig einen Mehrwert schaffen möchte. Je weniger diese Teams zusammenarbeiten, desto mehr wird das agile Team in seinem Fortschritt blockiert.

Ein sicheres Zeichen dafür, dass agile Teams nicht befähigt sind, ist das Change Approval Board (CAB), das mindestens drei Genehmigungsstempel benötigt, bevor eine Änderung implementiert wird, was oft wertvolle Zeit und Mühe kostet. CABS sind ein Zeichen von Misstrauen. Es gibt bessere Alternativen, einschließlich der frühzeitigen und häufigen Zusammenarbeit mit den Menschen hinter dem CAB.

4. Individuelle Begutachtungen

Eines der Schlüsselelemente eines jeden agilen Ansatzes ist die Teamarbeit. Ein Team von funktionsübergreifenden, selbstorganisierenden Fachleuten arbeitet zusammen, um Werte zu schaffen. Sie brauchen einander. Individuelle Bewertungen hingegen schaffen Anreize für Individualität. Es sagt den Leuten, dass sie besser das tun sollten, was gut für sie ist, um ihre Belohnungen zu erhalten. Auch wenn das schlecht für das Team ist.

5. Die Organisation schätzt den Output über das Ergebnis

In der heutigen Welt kann man nicht vorhersagen, was passieren wird. Schauen Sie sich nur an, wie ChatGPT die Welt erschüttert hat und wie globale Ereignisse wie Pandemien und Kriege Auswirkungen haben können. Aus diesem Grund macht es keinen Sinn, darauf zu vertrauen, dass Sie die erwartete Wirkung erzielen werden, wenn Sie Ihr Produkt gemäß den Spezifikationen und Anforderungen entwickeln. Agile Teams sollten überprüfen, welches Ergebnis ihre Arbeit generiert, und daraus lernen, um zu verstehen, was der beste nächste Schritt sein könnte.

Leider erlauben es viele Unternehmen nicht, dass sich Teams auf den tatsächlichen Wert konzentrieren, den sie schaffen. Sie sollten sich stattdessen auf die Erstellung von Funktionen konzentrieren. Diese Feature-Factory-Kultur ist eine weitere Möglichkeit, die Agilität zu zerstören.

6. Effizienz vor Effektivität

Das ultimative Ziel agiler Teams ist es, effektiv Werte zu schaffen und ihre Ziele zu erreichen. Sie möchten ein Problem lösen oder ein Bedürfnis erfüllen. Darauf kommt es an. Es hilft ihnen sicherlich, zu lernen und ihre Arbeit effizienter zu erledigen. Aber es sollte nicht nur um Effizienz gehen.

Sobald ein Unternehmen möchte, dass sich das Team in erster Linie darauf konzentriert, seine Arbeit effizienter zu erledigen, wird es beginnen, Experimente zu vermeiden. Schließlich brauchen Experimente Zeit und können zu unerwünschten Ergebnissen führen. Damit werden sie sich weg vom Lernen und hin zum Erstellen von Funktionen bewegen. Womit wir bei Punkt 5 dieser Liste wären.

7. HIPPO-Kultur

HIPPO ist die Meinung der bestbezahlten Personen. Wenn das Unternehmen eine Kultur hat, in der es darum geht, immer auf die bestbezahlte Person im Raum zu hören, ist jede Vorstellung von Teams ohne Hierarchie verschwunden. Anstatt den Input jedes Einzelnen gleichermaßen zu respektieren, hört das Team nur auf das HIPPO. Die Auswirkungen sind ähnlich wie bei Punkt 1. Es durchbricht die agile Lernschleife und damit jede Agilität des Teams.

8. HR ignoriert Agilität

Wenn die Personalabteilung oder das Personalmanagement keine Ahnung hat, wie sich Agilität auf die Kultur auswirkt, werden sie weiterhin auf nicht-agile Weise rekrutieren, Vergütungen und Sozialleistungen verwalten, die Schulungen abwickeln usw. Nicht jeder Mensch ist glücklich, in einem selbstverwalteten Team zu arbeiten. Auf der anderen Seite: Wenn Sie Leute mit dem Versprechen rekrutieren, ein agiles Unternehmen zu sein, werden sie bald feststellen, dass es sich nur um Lippenstift auf einem Schwein handelt. Ich habe bereits über die negativen Auswirkungen von Einzelbewertungen gesprochen. Und was ist mit dem Angebot veralteter Schulungen für agile Teams? Eine Personalabteilung, die Agilität ignoriert, schadet agilen Teams.

Kultur isst Strategie zum Frühstück

Agilität hat einen tiefgreifenden Einfluss auf die Kultur. Wenn die Unternehmenskultur nicht mit einer agilen Arbeitsweise übereinstimmt, können Sie nicht wirklich agil sein. Die Kultur zu verändern ist schwierig. Und: Was ist, wenn Unternehmen ihre Kultur nicht ändern WOLLEN?

Wenn Sie die Kultur nicht ändern wollen: Hören Sie auf, über Agile nachzudenken und probieren Sie etwas anderes aus. Etwas, das zu Ihrer Kultur passt. Oder etwas, das Ihre Kultur nicht zu sehr stört.

Vielleicht ist es an der Zeit, dass Unternehmen erkennen, dass eine agile Arbeitsweise nicht für sie geeignet ist. Wenn das der Fall ist, habe ich einen Rat: Hör auf, dich zu verstellen und sei ehrlich. Auf diese Weise respektieren Sie Ihre Mitarbeiter mehr, als wenn Sie es vortäuschen.