oder in Würde das sinkende Schiff verlassen
Warum Unternehmen über agile Rollen nachdenken – und diese abbauen. Eine Perspektive, die aus den Schützengräben der Bewegung basiert.
Die agile Transformation hat in den letzten zehn Jahren einen wahren Siegeszug in Unternehmen erlebt. Große Unternehmen – Banken, Versicherungen, Automobilhersteller und viele andere – waren alle an vorderster Front bei der Einführung agiler Transformationen, um die „geschäftsbezogene Agilität“ zu erreichen – das schwer fassbare Elixier. Dem Versprechen einer erhöhten Flexibilität, einer schnelleren Bereitstellung und einer verbesserten Zusammenarbeit zwischen den Teams ist in der heutigen wettbewerbsintensiven Welt, in der sich die Märkte schnell verändern und Risiken und Chancen mit sich bringen, war kaum zu widerstehen. Habe sie ja auch nicht – und sind an dem Punkt angekommen, wo sie jetzt sind. Und? Wertschöpfung? Vereinzelt ja, in Summe – eher nein.
SAFe brachte Agile in das Unternehmen, und mit ihm kam eine Flut groß angelegter agiler Transformationen. Die Eile, über Nacht agil zu werden, führte zu einer explosionsartigen Nachfrage nach Scrum Mastern und Agile Coaches – den beiden Rollen, die die Fackelträger dieser Transformation waren. Da war doch was: „Führung ist, wenn Menschen folgen …“
Doch in den letzten Jahren hat sich eine neue Entwicklung abgezeichnet: Unternehmen reduzieren oder pausieren die Einstellung agiler Rollen, was eine Verschiebung in der agilen Landschaft bedeutet. Während die meisten dies im Stillen tun, haben einige viel Aufmerksamkeit in den Medien auf sich gezogen. Ohne Namen zu nennen: Große Firmen haben vor etwas mehr als einem Jahr beschlossen, mehr als 1.100 „agile“ Stellen zu streichen.
Interessanterweise verraten die offiziellen Erklärungen – aber auch nur hinter vorgehaltener Hand, viel darüber, wie sie ihre Transformation vollzogen haben. Dieser Ansatz ist zwar nicht nur für sie bestimmt, aber eine der Hauptursachen für die sich entwickelnden, neuen Herausforderungen:
„Die agile Rolle (z.B. in Tech-Organisationen war für früheren Transformationsphasen von entscheidender Bedeutung, aber als diese Organisationen reiften, besteht der natürliche nächste Schritt darin, agile Bereitstellungsprozesse direkt in unsere Kern-Engineering-Praktiken zu integrieren.„
Die agile Transformation verläuft in Phasen, und obwohl sie hier nicht explizit erwähnt wird, sind Scrum Master und Agile Coaches die Ausbilder, nicht die Implementierer. Es ist also „in Ordnung“, sie loszulassen, sobald die Phase der „Ausbildung“ oder des „Prozessdesigns“ abgeschlossen ist. Aha, Prozessdesign. Das steht im Agilen Manifest aber etwas anders. Die tatsächliche Integration der agilen Prozesse in die Engineering-Praxis liegt bei den Engineering-Teams selbst.
Das oben zitierte Unternehmen ist jedoch nicht allein. Eine US-Hypothekenbank hat 75 Scrum Master entlassen, und es gibt andere, die die Position vielleicht nicht direkt auflösen, aber die Einstellung verlangsamt oder die Scrum Master/Agile Coaches gebeten haben, sich für „andere Aufgaben“ zu interessieren. Schwierig, ein Lehrer ist ein Lehrer, ein Coach ein Coach – aber kein PO, Zimmermann oder Developer.
Warum der plötzliche Sinneswandel? Ist das zyklisch oder deutet der Trend auf etwas Tieferes hin? Handelt es sich um ein „Tal der Enttäuschungen“, wie es im Gartner Hype-Cycle beschrieben wird? Oder ist die agile Bewegung, wie sie heute praktiziert wird, schlichtweg hinter den revolutionären Ideen ihrer Begründer zurückgeblieben?
Buzzwords und Zertifizierungen statt Expertise und Erfahrung
Die Einstellung, insbesondere von Nischenfähigkeiten, war schon immer schwierig. In ihrem Eifer, auf den agilen Zug aufzuspringen, haben viele Unternehmen dem Stil Vorrang vor der Substanz gegeben, geblendet von der auffälligen Vermarktung von Fly-by-the-Night-Zertifizierungen durch den agilen Industriekomplex. Es gibt so viele von ihnen. Es ist in der Tat ein irrer Zirkus – und alle haben geklatscht. Ein bekannter Vertreter der Bewegung spricht in diesem Zusammenhang von einer „Banalität“ der Agilität, die durch die Omnipräsenz des Wortes und die Flut an frei erfundenen Zertifikaten entsteht. Und alle haben geklatscht …
Viele Scrum Master und agile Coaches sind zwar zertifiziert, verfügen aber nicht über den notwendigen Hintergrund, um in komplexen technischen Umgebungen zu arbeiten, um die es in der modernen Softwareentwicklung geht. Ohne diesen Hintergrund bleiben sie oft Außenseiter. Sie verstehen die Bedürfnisse der Entwickler nicht und können ihnen nicht helfen, die Herausforderungen der agilen Softwareentwicklung zu meistern. Hier stellt sich Frage: Müssen die das auch? Nochmal der Lehrer: Muss ein Lehrer, Z.B. in Geografie, alle Länder selbst besucht haben, um über diese zu lehren? Dann käme er nicht mehr zu lehren, sondern würde noch reisen. Also kein Geld verdienen, sondern Geld ausgeben. Nein, Das ist keine Wertschöpfung.
Darüber hinaus haben viele Scrum Master und agile Coaches kein organisches Wachstum oder Mentoring erhalten, um ihre Fähigkeiten im Change Management zu verbessern. Sie wurden mit theoretischem Wissen in die Transformation gestoßen. Sie haben Schwierigkeiten, echte Veränderungen oder Innovationen voranzutreiben, und ihre Präsenz im Unternehmen hat keinen signifikanten Einfluss auf die Geschäftsergebnisse. Also auch hier keine Wertschöpfung.
Sie sind wirklich „gut zu haben“, aber nicht kritisch – Ein Kernfehler in der Agilität und in der ach so oft prozessierten Konformität, besser gesagt: Opportunität. Wie Michael O. Church es ausdrückt: „Agile, as often implemented, increases the feedback frequency while giving engineers no real power. That’s a losing bargain, because it means that they’re more likely to be jerked around or punished when things take longer than they ’seem‘ they should take.“
Leere Anzüge und Slogans
Da es keine Einstiegshürde in Bezug auf Hintergrund oder Erfahrung zum Scrum Master oder Agile Coach gab, fanden viele „leere Anzüge“ ihren Weg in diese Rollen. Alles, was Sie brauchten, war, Geld auszugeben (manchmal viel), um diese Zertifizierungen zu erhalten, und mit der aufkeimenden Nachfrage bestand eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie irgendwo einen Kunden finden würden, der Sie beschäftigen konnte. Laut ScrumMatch sind 38% der Scrum Master „grob inkompetent“ und haben kein Verständnis von Scrum. Vorsicht: Scrum selbst, also den Mechaniken, die sich darin verbergen, nicht dem Scrum Guide selbst.
Es half auch nicht, dass die meisten Unternehmen die Erwartungen an Scrum Master sehr niedrig ansetzten. Sie brauchten die Scrum Master nicht für mehr als das Unterrichten von Scrum, das Planen von Scrum-Meetings und das Aktualisieren der Jira-Boards. Bekannt unter dem Schimpfwort „Scrum Nanny“. Es spielte keine Rolle, ob der Scrum Master nicht verstand, was das Team tat – weder die Technologie noch die Domäne – oder keinen Versuch unternahm, diese zu lernen. Alles, was sie tun mussten, war, die „Scrum“-Flagge zu tragen und weiter darüber zu schimpfen, wie wichtig es ist, sich an die „Regeln von Scrum“ zu halten.
Sie waren nur die „Moderatoren“, und so gaben sich viele Scrum Master damit zufrieden.
Wie wird man Agile Coach? Nun, wenn Sie zwei Jahre als Scrum Master überleben, können Sie sich selbst als Agile Coach bezeichnen. Natürlich geht man am Wochenende hin und holt sich noch ein paar Zertifizierungen – je teurer, umso besser. So einfach geht’s. Doch diese „Agile Coaches“ haben oft keine Erfahrung in der Praxis und können Unternehmen nicht wirklich bei der agilen Transformation unterstützen. Welchen Wert haben die dann geschöpft? Noch nicht mal ihre eigenen, denn das Geld, was sie verdient haben, ist für Zertifikate und „wichtige Zettel“ fast wieder drauf gegangen. Also auch keine Wertschöpfung.
Wir haben viele Leute – leere Anzüge –, die viel agiles Gerede nachplappern können, aber keine wirkliche Transformationserfahrung haben.
Native Agile Teams
Wenn Sie Teammitglieder haben, die vor weniger als fünf Jahren ihren Universitätsabschluss gemacht haben, haben sie wahrscheinlich noch nie in einem Wasserfall gearbeitet. Sie sind muttersprachliche Agile-Benutzer, also native agile. Können die auch anders? Nein, nicht ohne Schulungen, „Zettel“ und Zertifikate. Siehe weiter oben.
Außerdem haben die meisten Personen im IT-Bereich, unabhängig von ihrer Erfahrung, insbesondere in den Bereichen Anwendungsentwicklung, Wartung und Support, inzwischen agile Schulungen absolviert. Das kann nur digitales Lernen sein oder von einem erfahrenen Ausbilder geleitet werden, aber es besteht eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie „NUR“ eine formelle Schulung zum Agilen Manifest und/oder Scrum erhalten haben. Auch wenn es nicht perfekt ist, arbeiten viele von ihnen bereits an Projekten mit einer Form von agiler Methodik. Habe diese Leute dann irgend etwas von dem Sinn (u.a. der Wertschöpfung) verstanden und leben danach? Eher nein. Was macht also ein Scrum Master oder Agile Coach mit diesen Jungs? Speziell SM/Coaches, deren Stärke es nur ist, zu erziehen und zu moderieren?
Wenn sie ihre Präsenz im Team nicht wirklich rechtfertigen können, abgesehen davon, dass sie der Abarbeitungs-Polizist für Scrum sind, sehen die Teams sie als „Overhead“ an. Und das ist dann aus deren Sicht Wertschöpfung.
Der theoretische Scrum Master
Der Scrum Guide definiert recht gut den Scrum Master und seine Verantwortlichkeiten. All das macht wirklich Sinn, und wenn wir die Person mit dem richtigen Hintergrund, der richtigen Expertise und Erfahrung haben, wird sie einen sehr breiten und sichtbaren Einfluss auf das Team, das Programm oder die Organisation haben, in der sie tätig sind.
Viele Scrum Master/Agile Coaches kamen jedoch nicht aus der Technologie, oder es gab in der fernen Vergangenheit so viel Technologie, dass sie irrelevant geworden ist. Sie haben Schwierigkeiten, zum größeren Erfolg des Teams/Programms beizutragen, und reine Moderation oder Coachings, so gut gemeint und nett gemacht wie auch immer, reicht für das Team einfach nicht aus, um einige seiner zentralen Herausforderungen zu bewältigen. Das Team und die Führung nehmen sie als jemanden wahr, der ihnen hilft, „Scrum zu üben“. In diesem Fall bringen sie überhaupt keine Wertschöpfung und sind überflüssig für das Kerngeschäft.
Wie Fred Deichler es ausdrückt: „Man wird nicht dafür bezahlt, Scrum zu praktizieren“.
Der Preis
Zu guter Letzt erlebten agile Rollen, da ihre Nachfrage während des Hype-Zyklus weiter stieg, ein exponentielles Wachstum der Vergütung – egal ob es sich um unabhängige Berater/Auftragnehmer oder Vollzeitbeschäftigte handelte. Das war gut so bzw. musste so sein, weil all die „beklatschten“ Zertifikate, die nicht nur teuer, sondern auch regelmäßig für Geld „geupdatetd“ werden wollten, in Summe teuer waren. Die dafür zuständige Industrie hat sich die Taschen damit voll gemacht. Auch eine Form der Wertschöpfung.
Die finanzielle Vergütung ist immer proportional zum wahrgenommenen Wert auf dem Markt. Da agile Transformationen Schwierigkeiten haben und die Vorteile von Agile für viele Unternehmen unklar sind, stimmen die Kosten-Nutzen-Verhältnisse nicht zusammen, was dazu führt, dass die Einstellung von agilen Rollen eingefroren oder reduziert wird. Somit habe die Unternehmen, – so ales eine mögliche Schlussfolgerung – den ganzen Sinn der Agilität immer noch nicht verstanden. Und das liegt a) an den Lehrern und b) der Ignoranz der Beteiligten Führungskräfte in den Unternehmen. Mal ganz einfach gesagt: Welcher Chef kanibalisiert sich sehenden Auges selbst? Keiner.
Angesichts der starken Wahrnehmung, die sich auf dem C- Level entwickelt, dass agile Rollen gut zu haben und unkritisch sind, sind sie folglich die ersten, die bei der Einführung von Maßnahmen zur Kostenkontrolle gestrichen werden.
Schlussfolgerung und Fazit
Die Herausforderung bei agilen Rollen sind nicht die Rollendefinitionen oder die Unfähigkeit der Führungskräfte, Agile zu verstehen, sondern dass das Ökosystem wirklich einen Teufelskreis geschaffen hat – einen Kreislauf, der „Training“ und „Coaching“ weiterhin als Kernbestandteil von Agilität ansieht. Diese sind zwar wichtig, aber Agilität erfordert viel mehr – solide Technik, exzellentes Produktmanagement und vieles mehr. Sprechen Sie mich bitte dazu an. Ich habe alles gesehen, was funktioniert. Wenig. Und ich habe alles gesehen, was nicht funktioniert. Erschreckend mehr. Noch wichtiger ist, dass man sich darüber im Klaren sein muss, dass geschäftliche Agilität in diesem komplexen Bereich ein schwieriges Problem ist und als solches behandelt werden muss. Lineare Lösungen von der Stange funktionieren einfach nicht. Punkt.
Agilität wird weiterhin relevant sein, und selbst für die Rollen von Scrum Mastern und Agile Coaches glaube ich, dass es Hoffnung gibt, wenn es der Branche gelingt, einen starken Talentpool von Agilisten zu schaffen, die einen sichtbaren Einfluss auf das Geschäft haben können. Das ist das eigentliche Problem, das es zu lösen gilt! Vielleicht wird das Volumen zurückgehen und die Rollendefinitionen werden sich weiterentwickeln, aber die Rollen von Scrum Mastern und Agile Coaches werden bleiben – zumindest kurz- bis mittelfristig.
Wie man mit Würde vom sinkenden Schiff springt
Die zunehmende Kritik an agilen Rollen und die damit verbundenen Herausforderungen werfen die Frage auf, wie Scrum Master und Agile Coaches in Zukunft ihre Position im Unternehmen behaupten können. Es gilt, die Zeichen der Zeit zu erkennen und sich den neuen Anforderungen anzupassen. Hier einige Tipps, wie man mit Würde vom (vielleicht) sinkenden Schiff springt:
- Vertiefung der technischen Expertise: Scrum Master und Agile Coaches sollten ihr technisches Verständnis erweitern und sich mit den Technologien und Herausforderungen der Softwareentwicklung vertraut machen. Nur so können sie die Teams effektiv unterstützen und als kompetente Ansprechpartner wahrgenommen werden.
- Mein Fav: Fokus auf Change Management: Agile Transformationen erfordern ein tiefgreifendes Verständnis von Change Management. Scrum Master und Agile Coaches sollten ihre Fähigkeiten in diesem Bereich ausbauen, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten und Widerstände zu überwinden. 7
- Mein Fav: Entwicklung von Führungsqualitäten: Agile Teams brauchen Führungspersönlichkeiten, die die agile Transformation vorantreiben und die Teams motivieren. Scrum Master und Agile Coaches sollten ihre Führungsqualitäten entwickeln, um diese Rolle ausfüllen zu können.
- Spezialisierung und Nischenkompetenz: Die agile Welt ist vielfältig. Scrum Master und Agile Coaches können sich auf bestimmte Bereiche spezialisieren, um sich von der Masse abzuheben und ihren Wert für Unternehmen zu steigern.
- Kontinuierliche Weiterbildung: Die agile Welt ist ständig in Bewegung. Scrum Master und Agile Coaches sollten sich kontinuierlich weiterbilden, um mit den neuesten Trends und Entwicklungen Schritt zu halten. 10
Nur wer sich den neuen Herausforderungen stellt und seine Kompetenzen erweitert, kann in der agilen Welt erfolgreich sein und die „Party“ am Laufen halten. Die Zukunft der agilen Coaches liegt möglicherweise in der Kombination von menschlicher Expertise und künstlicher Intelligenz, um Teams noch effektiver zu unterstützen und die agile Transformation voranzutreiben. Und ein regelmäßiger Austausch des DJ auf der Party ist keine wertschöpfende Lösung.