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Können Sie diesen Bleistift, der zerbrochen ist, wieder „ganz“ machen? Also so, als wenn er nicht zerbrochen wäre? Sie können es nicht – ich auch nicht. Aber ich kann verhindern, dass der Bleistift bricht. Lesen Sie die Unterscheidung zwischen lernwillig, lernfähig und dem destruktivem Wirken von lernunwillig auf die Wertschöpfung. Warum? Weil hier Fehler gemacht werden, die die Wertschöpfung beschädigen – wirksam und nachhaltig.
Begriffe wie „agil“ und „selbstorganisiert“ sind allgegenwärtig -abgegriffen. Unternehmen preisen ihre modernen Arbeitsweisen, in denen Teams autonom agieren und Verantwortung übernehmen sollen. Genau hinsehen hilft: Sie entdecken oft eine Diskrepanz zwischen dieser propagierten Idealvorstellung und der Realität. Viel zu häufig bleibt die Selbstorganisation ein wohlklingendes Lippenbekenntnis, eine Fassade, hinter der traditionelle Hierarchien und Kontrollmechanismen fortbestehen. War so, ist so, bleibt so. Denken Sie daran: Sie sind genau in der Lage, die Sie die letzten Jahre praktiziert haben.
Ich gebe zu: Unsere ursprüngliche Arbeitsweise damals nannten wir „Scrum“. Wir dachten, wir hätten DEN passenden Geschäftsprozess dafür implementiert. Aber unser Verständnis von Scrum war schlichtweg falsch. Schlimmer noch: Das von jedem einzelnen. Deshalb wechselten wir zu einer anderen Arbeitsweise, die dem eigentlichen Geist von Scrum viel näherkam – auch wenn wir sie am Ende anders nannten. Aber nicht Scrumbug.
Gemeinsam haben WIR es vermasselt, „agil zu sein“ – für alle. Und ich meine viele von uns, wenn ich „wir“ sage. Ich bin mir sicher, dass ich auch einen Teil der Schuld trage. Warum? Oberflächlichkeit. Und Dogmatismus. Wir alle haben das mit dem Agile übertrieben. Sehen Sie mal genau hin. Wo ist die Brücke? Wir haben die Agilität sogar so verherrlicht, als wäre es DAS Ziel in Walhalla, für das es jedes Opfer wert ist. Und Brücken? Wofür? Brauchen wir nicht. Und auf dem Weg dorthin haben wir vergessen, warum es mit der Agilität überhaupt wichtig war. Und den Weg dorthin haben wir auch erfolgreich eingerissen. Und wie jetzt wieder die Brücke bauen? Und zwar so, dass es egal ist, ob agil oder nicht? Ist das nicht egal, wenn wir in Walhalla – auf der anderen Seite der Wertschöpfung angekommen sind?
Was ursprünglich als Befreiung gedacht war, hat sich in sein Gegenteil verkehrt: Die agile Methodik, einst gefeiert für ihren innovativen Ansatz, ist heute oft zu einem starren Regelwerk degradiert. Konzipiert als Werkzeug zur Förderung von Anpassungsfähigkeit und Wertschöpfung in der Softwareentwicklung, präsentiert sich Agilität heute vielerorts als schwerfälliger, überregulierter Prozess, der Teams eher behindert als unterstützt. Im Zentrum steht ein Tool … Wer mag es (wirklich)?
Und dabei bleibt es ja nicht: Hier noch ‚xy ‚(dazu), dort noch ‚ab‘ (oben drauf) – und wann wird bitte ein Wert geschöpft?
Die Diskussion, ob „Agile tot ist“, erscheint mittlerweile abgedroschen, doch aktuelle Marktentwicklungen zeigen ein anderes Bild. Unternehmen verändern fundamental ihre Herangehensweise an agile Transformationen und Arbeitsmethoden. Zufall? Nein, Evolution. Die ursprüngliche agile Bewegung startete mit hohen Idealen und dem Versprechen, Softwareentwicklung flexibler, kundenorientierter und effizienter zu gestalten. Nach über zwei Jahrzehnten der Implementierung müssen wir jedoch ehrlich anerkennen, dass viele dieser Versprechen unerfüllt blieben. Also was jetzt? „Back to the roots“.!
Die agile Transformation hat in den letzten zehn Jahren einen wahren Siegeszug erlebt. Große Unternehmen, kleinere Firmen und andere waren alle an vorderster Front der Agilität dabei, um die „geschäftsbezogene Agilität“ zu erreichen – das schwer fassbare Wundermittel. Dem Versprechen von mehr Flexibilität, schnelleren Bereitstellung und ‚geile Zusammenarbeit‘ zwischen den Teams ist kaum zu widerstehen. Habe sie ja auch nicht – und sind an dem Punkt angekommen, an dem sie jetzt sind.
Denn die Märkte, die Kunden geben den Takt vor, nicht Prozesse, Bluprints oder aufgeblähte Methoden.
Was ursprünglich als Befreiung gedacht war, hat sich in sein Gegenteil verkehrt: Die agile Methodik, einst gefeiert für ihren innovativen Ansatz, ist heute oft zu einem starren Regelwerk degradiert. Konzipiert als Werkzeug zur Förderung von Anpassungsfähigkeit und Wertschöpfung in der Softwareentwicklung, präsentiert sich Agilität heute vielerorts als schwerfälliger, überregulierter Prozess, der Teams eher behindert als unterstützt. Im Zentrum steht ein Tool … Wer mag es (wirklich)?
Und dabei bleibt es ja nicht: Hier noch ‚xy ‚(dazu), dort noch ‚ab‘ (oben drauf) – und wann wird bitte ein Wert geschöpft?
Das Konzept des Eisernen Dreiecks wurde in den 50er Jahren geboren. Die Geschichte ist lang und abwechslungsreich. Man kann mit Sicherheit sagen, dass Projektleute auf der ganzen Welt sie gut kennen und danach leben. Häufig wird es in Stakeholder-Meetings verwendet, um eine Verlängerung des Zeitplans zu rechtfertigen, wenn mehr Geld gefordert wird oder um den Umfang zu reduzieren. Eine Variation dieses Dreiecks im Laufe der Entwicklung bestand darin, einen Mittelpunkt von „Qualität“ hinzuzufügen, der mit Zeit, Umfang und Kosten/Budget übereinstimmte. Und wo ist die Wertschöpfung?
Scrum ist eines der beliebtesten Frameworks innerhalb der agilen Methodik, das in allen Branchen für das Management komplexer Projekte, insbesondere in der Softwareentwicklung, weit verbreitet ist. Die Aktualisierung des Scrum Guides im Jahr 2020 unterstrich seine Einfachheit und Anpassungsfähigkeit und betonte Kernwerte wie Transparenz, Inspektion und Anpassung. Scrum bietet zwar klare Vorteile bei der Förderung der Teamzusammenarbeit, der iterativen Entwicklung und der kontinuierlichen Verbesserung, ist aber nicht ohne Mängel. Und davon gibt es reichlich.
